来源：e-works
笔者就自己的时间经验指出：实施ERP项目一个指标很关键，也是衡量企业是否实施ERP成功的重要标志：业务流程是否固化，并在相关部门进行应用，并具能自我对局部业务流程进行优化。
多年的Oracle ERP实施过程中，无论是咨询顾问方还是客户，总是对ERP成功实施上线存在很大的争议，对于客户来说，希望通过实施ERP项目，能对企业管理水平进行提升，因此对实施ERP项目，设定相关的目标标准，如：提供库存周转率、减少库存占用资金的情况；甚至希望，通过成功实施ERP系统，提高企业的信息自动化水平，可以降低人员使用20%等等的目标。
但当ERP项目上线几个月内，企业发现ERP实施上线后虽然能达到一定的效果，如库存的准确性提高、业务财务能一体化管理等，但远远没达到当初设定的目标，甚至感觉相关人员的工作量没有降低反而加大，但对实施方来说，企业的初始化数据已经进入系统，而且各部门也在使用ERP系统，并没有多大的软件问题，就应该算成功实施上线了。到底是企业的ERP的实施效果期望而不切实际，还是企业的ERP实施没有成功的呢？就此，笔者想分享一下自己从事多年咨询行业的一些见解，企业如何理性看待一个新的ERP项目成功实施上线。
前段时间，笔者参加一个Oracle举办的企业讨论会，其中就一个企业怎么保证可以成功实施一个大型的ERP项目时，咨询顾问提出三个准备好，其中一个准备好就是是“企业的观念准备好了吗？”，什么意思呢？在现实中，很多要实施的ERP企业，特别是快速增长的中小企业，公司高层总是认为，ERP系统是IT系统，从选型到实施到上线都直接交给IT部门去负责，而业务部门或中高层参与很少，总是认为靠IT部门的力量就可以让ERP系统成功实施上线，但往往这样的企业实施ERP不会取得成功的。“企业的观念准备好了吗？”是指企业人员特别是企业的中高层领导是否在观念上准备好，是否清楚，ER系统是管理系统而不是IT系统，仅凭IT部门或者以IT部门为主导的ERP系统是不可能成功的。企业任何管理水平提高都需要一个过程，都是一个逐步提升的过程，永远不可能通过实施一个ERP项目就可以立刻获得质的飞跃。ERP项目启动时，设定上述这些目标没有错，这是希望通过此ERP实施实行企业的改革而实现企业的管理目的，也无可厚非。但希望ERP实施两三个月后就可以立刻体现此效果，未免不太实现，那么是否企业就无法衡量一个ERP项目实施成功了吗？那当然不是，就像很多咨询公司提出很多的标准可以进行参考，如：初始化数据是否正确无误导入到系统当中，ERP功能各模块是否使用，以及ERP上线后，月末结帐是否成功等等，这些都可以作为一个ERP项目成功的标准，但就笔者在多个企业实施ERP项目感觉到，其中有一个指标是很重要的，也是衡量企业是否实施ERP成功的重要标志：业务流程是否固化，并在相关部门进行应用，并具能自我对局部业务流程进行优化。
在企业实施ERP过程中，我们会发现，很多公司其实都已经通过ISO认证，在纸面上都会把企业的流程固化，但不是过于粗糙不具备执行性，就是这些流程只是纸面的东西，不被业务部门所采用，特别是对跨部门的流程，各部门有各自理解，有各自己的流程，无法形成统一的企业级别流程规范。当部门负责人更换后，这样流程就会随人走而消失难以持续执行，实际上这些规范在整个企业根本就没有一个固化的流程被所有企业员工所认知。为什么会出一这些情况的呢？根据原因是这些流程没有一个有效的工具帮助期企业固化下来，并强制让员工执行。通过实施ERP项目，把企业所有业务流程从新梳理，把业务流程固化下来，结合ERP系统进行运转，特别是对跨部门的流程，对同一流程的认识是一致的，不会因人而异。这里强调一点是，流程的“固化”而不是“优化”，但很多企业总是希望流程得到“优化”，一步到位，但就像之前强调，企业管理水平的提高是一个逐步的过程，而对ERP上线之前，最重要与最核心的一点是先把企业所有流程“固化”到系统当中，让所有业务部门认可并在部门内部进行运作。
业务流程优化，这里所谈及的优化，不是只对企业的业务流程进行大规模的优化，而是在企业发展过程中，对不符合现状的部门业务流程进行自我调整。企业在实施ERP项目的过程中，培养了一批企业内部的内部顾问或关键用户，这些人不但熟悉企业业务流程，同时也了解ERP系统的原理，而企业是不断发展的，矛盾点也会随着业务的发展而有所变化，而咨询公司的顾问不可能长期在企业当中进行维护。那么ERP实施上线后，当企业遇到原来方案无法解决的业务流程时，在企业内部是否有流程的概念，相关部门是否自发组织相关部门对新的业务流程进行讨论，然后达到共识后，在结合ERP系统对新的流程进行固化到系统当中；而不是面对新的业务问题时，各部门各顾各自的利益，只顾自身部门把问题解决，而不考虑整个业务流程是否完整顺畅。实施ERP项目后，此点能达成是标志着企业的ERP实施达到一个自我调整的水平，是真正把ERP融为企业提升管理水平的工具。也标识企业实施的ERP项目真正成功。
因此，企业实施ERP项目是否成功上线，除了考虑合同之初规珲的功能是否使用，模块是否上线外，更重要的是，实施ERP系统后，企业是否有流程的概念与观念，遇到新的业务调整或新的业务问题后，是否可以主动的对新的业务流程进行优化进固化并通过系统进行辅助应用；管理是逐步提升的过程，只有当企业通过实施ERP系统，通过这个管理的工具，辅助企业把相关的业务流程不断地固化优化，最终实现企业希望通过ERP实施各种管理目的的目标，如果希望管理一步到位，一开始就定义一些难以实现不符实现的目标来衡量ERP项目是否实施成功，这样容易让管理者对ERP失去耐性与信心，最终导致ERP项目的最真失败，因此，对于实施ERP，管理者，您的观念准备好了吗？
但当ERP项目上线几个月内，企业发现ERP实施上线后虽然能达到一定的效果，如库存的准确性提高、业务财务能一体化管理等，但远远没达到当初设定的目标，甚至感觉相关人员的工作量没有降低反而加大，但对实施方来说，企业的初始化数据已经进入系统，而且各部门也在使用ERP系统，并没有多大的软件问题，就应该算成功实施上线了。到底是企业的ERP的实施效果期望而不切实际，还是企业的ERP实施没有成功的呢？就此，笔者想分享一下自己从事多年咨询行业的一些见解，企业如何理性看待一个新的ERP项目成功实施上线。
前段时间，笔者参加一个Oracle举办的企业讨论会，其中就一个企业怎么保证可以成功实施一个大型的ERP项目时，咨询顾问提出三个准备好，其中一个准备好就是是“企业的观念准备好了吗？”，什么意思呢？在现实中，很多要实施的ERP企业，特别是快速增长的中小企业，公司高层总是认为，ERP系统是IT系统，从选型到实施到上线都直接交给IT部门去负责，而业务部门或中高层参与很少，总是认为靠IT部门的力量就可以让ERP系统成功实施上线，但往往这样的企业实施ERP不会取得成功的。“企业的观念准备好了吗？”是指企业人员特别是企业的中高层领导是否在观念上准备好，是否清楚，ER系统是管理系统而不是IT系统，仅凭IT部门或者以IT部门为主导的ERP系统是不可能成功的。企业任何管理水平提高都需要一个过程，都是一个逐步提升的过程，永远不可能通过实施一个ERP项目就可以立刻获得质的飞跃。ERP项目启动时，设定上述这些目标没有错，这是希望通过此ERP实施实行企业的改革而实现企业的管理目的，也无可厚非。但希望ERP实施两三个月后就可以立刻体现此效果，未免不太实现，那么是否企业就无法衡量一个ERP项目实施成功了吗？那当然不是，就像很多咨询公司提出很多的标准可以进行参考，如：初始化数据是否正确无误导入到系统当中，ERP功能各模块是否使用，以及ERP上线后，月末结帐是否成功等等，这些都可以作为一个ERP项目成功的标准，但就笔者在多个企业实施ERP项目感觉到，其中有一个指标是很重要的，也是衡量企业是否实施ERP成功的重要标志：业务流程是否固化，并在相关部门进行应用，并具能自我对局部业务流程进行优化。
在企业实施ERP过程中，我们会发现，很多公司其实都已经通过ISO认证，在纸面上都会把企业的流程固化，但不是过于粗糙不具备执行性，就是这些流程只是纸面的东西，不被业务部门所采用，特别是对跨部门的流程，各部门有各自理解，有各自己的流程，无法形成统一的企业级别流程规范。当部门负责人更换后，这样流程就会随人走而消失难以持续执行，实际上这些规范在整个企业根本就没有一个固化的流程被所有企业员工所认知。为什么会出一这些情况的呢？根据原因是这些流程没有一个有效的工具帮助期企业固化下来，并强制让员工执行。通过实施ERP项目，把企业所有业务流程从新梳理，把业务流程固化下来，结合ERP系统进行运转，特别是对跨部门的流程，对同一流程的认识是一致的，不会因人而异。这里强调一点是，流程的“固化”而不是“优化”，但很多企业总是希望流程得到“优化”，一步到位，但就像之前强调，企业管理水平的提高是一个逐步的过程，而对ERP上线之前，最重要与最核心的一点是先把企业所有流程“固化”到系统当中，让所有业务部门认可并在部门内部进行运作。
业务流程优化，这里所谈及的优化，不是只对企业的业务流程进行大规模的优化，而是在企业发展过程中，对不符合现状的部门业务流程进行自我调整。企业在实施ERP项目的过程中，培养了一批企业内部的内部顾问或关键用户，这些人不但熟悉企业业务流程，同时也了解ERP系统的原理，而企业是不断发展的，矛盾点也会随着业务的发展而有所变化，而咨询公司的顾问不可能长期在企业当中进行维护。那么ERP实施上线后，当企业遇到原来方案无法解决的业务流程时，在企业内部是否有流程的概念，相关部门是否自发组织相关部门对新的业务流程进行讨论，然后达到共识后，在结合ERP系统对新的流程进行固化到系统当中；而不是面对新的业务问题时，各部门各顾各自的利益，只顾自身部门把问题解决，而不考虑整个业务流程是否完整顺畅。实施ERP项目后，此点能达成是标志着企业的ERP实施达到一个自我调整的水平，是真正把ERP融为企业提升管理水平的工具。也标识企业实施的ERP项目真正成功。
因此，企业实施ERP项目是否成功上线，除了考虑合同之初规珲的功能是否使用，模块是否上线外，更重要的是，实施ERP系统后，企业是否有流程的概念与观念，遇到新的业务调整或新的业务问题后，是否可以主动的对新的业务流程进行优化进固化并通过系统进行辅助应用；管理是逐步提升的过程，只有当企业通过实施ERP系统，通过这个管理的工具，辅助企业把相关的业务流程不断地固化优化，最终实现企业希望通过ERP实施各种管理目的的目标，如果希望管理一步到位，一开始就定义一些难以实现不符实现的目标来衡量ERP项目是否实施成功，这样容易让管理者对ERP失去耐性与信心，最终导致ERP项目的最真失败，因此，对于实施ERP，管理者，您的观念准备好了吗？
